«

»

Сен 13

Кейс: Менеджер Самоделкин. Как быть ?

Менеджер Самоделкин сам не рад

Менеджер Самоделкин сам не рад

Недавно я опубликовал кейс «Менеджер Самоделкин» , присланный одним из читателей. Хочется выразить слова благодарности всем тем, кто поучаствовал в решении.

Автор кейса передает слова благодарности всем участникам обсуждения.

Я посмотрела, мне один ответ очень понравился и показался полезным. Остальные тоже по мелочам полезны, в основном все упирается в одно: документировать четкое распределение обязанностей.
В нашем случае никто этим заниматься не будет, кадров мало, работы много, она сложная и это весьма затратно по времени, а волнует эта проблема только меня.

 

Небольшое уточнение, кейс, по своей природе, не подразумевает единственно верное решение. На мой взгляд, каждое решение имеет право на жизнь. В моей практике лучше работал определенный подход, в чьей-то практике — другой.

Мое решение кейса ниже. 🙂

Да, ситуация довольно типичная, и с этой проблемой сталкивается множество начинающих тим-лидов, менеджеров. Буду честен — не все, но многие. Даже те, кто знают о том, что есть такая проблема, с легкостью попадают в ловушку: «Я могу лучше! Ну кто так работает!».

1. Какие здесь есть проблемы?
Что за проблемы могут быть, я исхожу из предложенного описания:

  1. У ПМа нет уверенности в качестве выполняемой специалистами работы — достаточно было один раз обжечься и этот поведенческий шаблон теперь применяется ко всем без разбора.
    Проблема в недостаточном уровне доверия.
  2. Уровень компетентности работников не соответствует ожиданиям и требованиям ПМа и о том, что или надо умерить свои требования и дать людям возможность развиваться, или менять работников на тех, с кем ему будет легко работать, он может не задумывался. Или задумывался, но боится менять команду. Может, сложно найти замену или просто по-человечески не уютно выполнять часть работы менеджера, связанную с заменой членов команды.
    Проблема в несоответствии ожиданий.
  3. ПМ просто мыслит другими абстракциями. Объяснять с его точки зрения простые вещи — вздор. Но эти «простые и очевидные вещи» просты и очевидны только ему, проработавшему 15 лет в своей песочнице.
    Проблема в непонимании картины мира друг друга.
  4. ПМа бесит его должность, он не хочет отвечать за всех и за всё, он хочет кодить.
    Принцип Питера: «В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности.»
  5. У ПМа личные заботы.
    Проблема проецирования личных проблем на команду.
  6. ПМа так же «воспитывают» сверху.
    Проблема яблока: «Яблоко от яблони недалеко падает.»
  7. ПМ такой человек.
    Проблема проецирования желательного поведения инженером на менеджера.

2. Что и какие действия могут помочь  в данной ситуации?
Есть или нет эти проблемы не знаем не только мы, но и «инженер-мучающийся». Иначе бы решить известную проблему было делом техники (не простой, но техники).
Поэтому решать я бы предпочел так, как описано ниже.

Первый вариант решения: Включить менеджера самому.
Просто взять и поговорить с ПМом, один на один.
Что делать: Подготовиться к разговору. Сформулировать, что и как задевает именно тебя, такого клевого инженера. Подготовить один-два факта — без личностной оценки, конечно же.
Предложить попить кофе — это хороший вариант. Описать свои «страдания». И самому прикусить язык и послушать.
Видит ли ПМ в этом сам, какую-то проблему?
Если да, спросить, может у него есть решения этой проблемы?
Если нет, описать свое виденье проблемы, привести факты. Послушать что расскажет менеджер на это.
Спросить, может у него есть варианты решения проблемы? Может как-то ему можно помочь с этим?
Договориться на новой «переправе» о контрольных точках, когда, как и что будет контролировать менеджер, желательно, чтобы он предложил сам.

Второй вариант решения: Эскалировать проблему выше.
Просто объяснить ситуацию и свое виденье проблемы, с фактами, начальству над ПМ-ом.
Например, западный менталитет, не видит проблем в том, чтобы так поступать и не ставить того, чью проблему эскалируют в известность.

Третий вариант решения: Включить зануду и добиться от менеджера четких поставленных задач.
Через документацию, с помощью системы управления разработкой, просто через почту, с использованием методики S.M.A.R.T. — вариантов много, есть интересные описанные решения в ответах к кейсу.

Четвертый вариант решения: Уйти.
Люди приходят в компанию, уходят от менеджера. Здесь не вижу необходимости расписывать. 🙂

Уважаемые коллеги, спасибо вам за интересные комментарии к кейсу. Какой вариант решения в итоге выберет автор кейса, я пока не знаю, но хочу верить, что мы помогли ему.

У меня есть ещё несколько кейсов, которые я уже договорился рассмотреть через блог, до связи через неделю. 🙂

Если у вас есть желание препарировать какой-то случай из вашей практики, он может быть связан с тестированием, управлением людьми, руководством проектами, пишите на info@barbaricqa.com.
Если в вашем письме не будет указано обратное, кейс будет анонимный, имена/пароли/явки, я поменяю.

Добра! Пишите!

Добра! Пишите!

 

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Яндекс

1 комментарий

2 пинга

  1. Sergey Martynenko

    Сложная ситуация.

    Налицо случай, когда ограничение системы переместилось на менеджера проекта. Логичные предложения:
    1) уменьшить команду, чтобы вернуть ограничение в производство (так иногда делают).
    2) Сменить мененджера;
    3) Изменить менеджера;
    По разным причинам могут не пройти. В третьем случае очень серьезным препятствием будет когнитивное искажение «Фундаментальная ошибка атрибуций». Перед тем, как говорить с менеджером по делу, нужно чтобы:
    * он узнал про это когнитивное искажение;
    * осознал его разрушительное действие;
    * понял, что он ему подвержен;
    * захотел с ним бороться.

    Гораздо проще или не ничего не делать, или найти новую работу. Только на новой работе будут другие тараканы.

  1. Кейс: Менеджер Самоделкин | BarbaricQA.com

    […] Added: Мой вариант решения. […]

  2. Кейс: Бедная Вера | BarbaricQA.com

    […] появился ещё один интересный и весьма толковый ответ. И я решил повторить. К сожалению в пятницу интернет […]

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Вы можете использовать эти теги HTML: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>